La planificacion estratégica en la pyme


La planificación a corto y a largo plazo. La planificación estratégica

La planificación es un proceso continuo que está presente mientras organizamos, se asesora, influencia y controla. Además es la base de estas mismas funciones. Hasta que no formulamos un plan de actividades no podemos organizar su instrumentación, determinar los trabajadores necesarios y la forma de motivarlos, o controlar su comportamiento.

Aunque la planificación es el fundamento de la organización, asesoramiento e influencia, está más relacionada con el control. Reflexionemos sobre el proceso del plan: al señalar sus formulaciones, estamos creando normas de comportamiento que son la medida de nuestras expectativas, y estas normas son los criterios que los directivos usan para controlar los resultados. A la vez, el feed-back del proceso controlador es la información utilizada por los ejecu-tivos para evaluar y rectificar, si cabe, su planificación.

Planificacion estrategica en la pymeLa planificación es un proceso dinámico de ajustes y reajustes al cambio. Formula los criterios para el control y éste, a su vez, proporciona la información para una nueva planificación.

Al hacer una planificación ésta se realiza en un período determinado de tiempo. El límite de tiempo es relativo. Puede ser corto o largo plazo. Cuál sea el plazo elegido para cada plan dependerá de varios factores, pero el más importante es su eficacia. No es conveniente planificar para períodos en los que no podamos asegurar la eficacia de la realización.

El mayor número de planes directivos se inscriben en el corto plazo, por dos razones. En primer lugar, cuando descendemos por la escala jerárquica hasta acercarnos al centro operativo, se reducen los objetivos de todas nuestras decisiones. Son pocos los directivos que hacen planes para toda la organización empresarial y para varios años. Son mayoría los que determinan unos planes concretos para sus departamentos o secciones en períodos que no exceden de varios meses. En segundo lugar, el corto plazo corresponde al ciclo presupuestario convencional de un ejercicio económico.

Los períodos a los que se ajusta un plan reflejan los compromisos de la empresa y la naturaleza de sus negocios.

La planificación a largo plazo es uno de los adelantos directivos más sobresalientes, y su importancia ha crecido al desarrollarse y hacerse más complejas las empresas. La planificación a largo plazo afecta a la estrategia de la organización. El planning es algo más que un simple análisis de los datos históricos y la proyección de los mismos hacia un futuro más lejano. Se convierte en un medio moderno para analizar los problemas y la operatoria de la empresa con el fin de crear alternativas auténticamente nuevas.

Su mayor amplitud origina una gran red de planes que interrelacionan las numerosas funciones de la empresa. Esta envergadura exige nuevas ca-pacidades a los dirigentes, más conceptuales que técnicas o de comportamiento. A éstos les debe importar, no perder de vista la supervivencia de la empresa, la necesidad de construir y crear para las generaciones futuras. Deberán prescindir de beneficios a corto plazo cuando defenderlos signifi-que la discontinuidad de la empresa. Han de poner el acento en la investiga-ción y el desarrollo, expansión, diversificación, adiestramiento de ejecutivos y otros programas cuyo costo actual revierta en el futuro próximo.

Para desarrollar un plan a largo plazo los directivos deben combinar sus intereses conjuntamente con la naturaleza y los propósitos de la empresa:
—Los directivos a nivel de consejo de administración desarrollan planes a largo plazo.
—Una empresa con inversiones en edificios y maquinaria ha de realizar una planificación suficientemente larga para poder amortizar el capital invertido.
—Una empresa cuyo ciclo de producción es largo debe ajustar su planificación de forma que se acomode a la duración de aquél.

Las consideraciones más importantes a tener en cuenta son el poder y el tamaño. Cuanto más poder tiene una empresa, mayor es su influencia en el mercado y en el entorno y si es más grande la empresa más prolongado será el período de planificación. Esto no implica que sólo las grandes em-presas puedan planificar a largo plazo. De hecho muchas empresas pequeñas hacen planes a largo plazo y con ello consiguen desarrollar su tamaño y alcanzar mejor sus objetivos.

Un sistema de planificación estratégica no es otra cosa que un proceso estructurado que organiza y coordina las actividades de los directivos obligados a la ejecución del mismo. Asumen dos grandes funciones: aumentan la interacción entre los ejecutivos para que los planes coincidan con los objetivos a largo plazo en toda la empresa, e incrementan la flexibilidad de ésta para que pueda reaccionar ante el cambio de su entorno.

La integración consiste en la interdependencia o implicación sistemática de todos los directivos en el proceso de planificación. Estos sistemas programan la secuencia, tiempo y grado de compromiso que tiene cada ejecutivo en el proceso.

Los sistemas de planificación exigen un cambio en la intensidad aplicada por los directivos en sus distintos niveles. Es responsabilidad de todos los directivos la investigación del entorno y su proyección interna, en vez de ser tarea exclusiva de los situados en los niveles superiores o inferiores.

La flexibilidad implica que la empresa para sobrevivir necesita ser capaz de adaptarse al cambio que se produce en su entorno.

Luciano Ronchi dice: «los cambios en la organización son promovidos, en gran medida, por su ambiente exterior; en consecuencia, la adaptabilidad del sistema y, por lo tanto, su capacidad de sobrevivir, dependen de su aptitud para aprender y actuar de acuerdo con la evolución de las condiciones ambientales».

En un comportamiento flexible toman parte tres elementos: recursos, siste-mas de dirección y la imposibilidad de crear alternativas racionales para el futuro.

El proyecto de un sistema de planificación radica en el tamaño de la em-presa, la edad del sistema y las causas que inducen a utilizarlo.

La cumplimentación de objetivos en empresas de pequeño tamaño presenta un sentido descendente; en sociedades de mayor volumen, que apli-can nuevos sistemas, su dirección es ascendente; las grandes firmas con sistemas convencionales negocian el logro de sus objetivos en las distintas funciones de la empresa y a diversos niveles.

Los resultados parecen indicar que en los sistemas más antiguos existe mayor integración de los directivos dentro de la actividad planificadora. Esto significa tam-bién que, una vez institucionalizado un sistema en una gran compañía, la interacción entre sus ejecutivos se apoya más en los grupos de poder y menos en el nivel jerárquico.

En este proceso podemos distinguir cuatro fases:

Fase 1: Planning financiero básico. Su fin es la cumplimentación de los presupuestos. Fase 2: Planning fundamentado en la prospección. Sus fines son el desarrollo de los planes, análisis del entorno, predicciones a muy largo plazo, y asignación de recursos dentro de la empresa.
Fase 3: Concepto estratégico. Su fin es mejorar la respuesta de la empresa al cambio, mediante una valoración sistemática del mercado y la competencia, la evaluación de alternativas y la mejora en la prospectiva del entorno.
Fase 4: Dirección estratégica. Su fin es dirigir los recursos de la empre-sa hasta alcanzar la máxima ventaja competitiva. El proceso exige la participación activa de todos los niveles directivos: